seguridad vs productividad

La fatiga o agotamiento/cansancio mental puede ser causada por varios motivos: largas jornadas de trabajo, un gran esfuerzo mental, concentración continua por el estado del tráfico, conducción, conflictos con clientes, etc. Las consecuencias de la misma van desde dolores musculares y fotofobia, hasta cambios de estados de ánimo, problemas de memoria y depresión.

Sin duda, la fatiga en logística y el transporte de mercancías tiene directa relación no sólo con la cantidad de horas que un conductor pasa detrás de un volante, sino también con los horarios de conducción. La tecnología hizo posible la prolongación de las jornadas productivas pero, como consecuencia, debemos aprender a lidiar con el cansancio, el cual representa un factor de riesgo importante en toda operación logística.

En lo que respecta al transporte, la conducción nocturna presenta un dilema difícil de resolver para los operadores logísticos: seguridad vs productividad. Es conocido que conducir en horarios nocturnos es más riesgoso ya que los niveles de alerta de un conductor disminuyen, pero a la vez aumenta la utilización del equipo (horas/mes) y las operaciones logísticas pueden funcionar 24/7, disminuyendo costos de almacenaje y carga. Sin embargo esto último puede ser un arma de doble filo si ponemos en riesgo la mercancía de nuestros clientes.

Es por ello que parte de la política de seguridad de BeOT es la decisión de no conducir en horarios nocturnos (entre las 00:00 y las 5:00 am) en sus operaciones para cuidar tanto a nuestra red de colaboradores como la mercancía de nuestros clientes. En el caso que una operación requiera conducir de noche, es importante manejar un programa de turnos compatibles con los horarios biológicos de los conductores. Por ejemplo, en BeOT únicamente permitimos la conducción nocturna en camiones con doble conductor y en faenas de porteo que requieren otro control de jornadas.

La fatiga también tiene relación con altos tiempos de espera, carga y descarga que obligan al conductor a permanecer despierto durante muchas horas. Estos tiempos muertos aumentan la fatiga y los riesgos de accidente. De esta manera, no solo aumenta la accidentabilidad, sino que también disminuye la eficiencia logística de las operaciones.

En conclusión, sabemos que horarios nocturnos y largas jornadas laborales afectan el desempeño de los trabajadores y aumentan las probabilidades de errores operacionales y accidentes leves o fatales. Sin embargo, es posible tener operaciones más eficientes y seguras. Para ello es crucial mantener buenas condiciones laborales de los conductores y una buena comunicación entre mandante y transportista para minimizar tiempos perdidos y contar un sistema de evaluación de riesgos de accidentes.

El crecimiento del mercado de bodegas y centros logísticos ha sido exponencial en los últimos años. La demanda ha crecido y se han incorporado nuevos nichos en un segmento que, hasta ahora, había sido considerado como mero proveedor de bodegas sin aportar valor agregado. Este fenómeno revela varias tendencias en la industria que no debemos dejar de analizar.

En lo que respecta a la oferta, ha habido una profesionalización de los servicios. La bodega ya no se limita a facilitar un espacio de almacenamiento, sino que se ofrecen servicios y espacios específicos de acuerdo a las necesidades de cada cliente.

Del otro lado, se encuentra la demanda que ha sufrido importantes cambios. La industria del retail ha pasado de manejar centros propios al arriendo de espacios para optimizar recursos en sus operaciones y en el crecimiento de su negocio. De esta manera, una empresa puede instalarse o crecer sin tener que incurrir a grandes inversiones para la construcción de su propia planta. A esto se le suma la flexibilidad que ofrecen las bodegas externas para crecer o disminuir las superficies de los centros de almacenaje. En esta línea, muchos consideran que las principales ventajas de externalizar radican en liberar capitales inmovilizados para destinarlos a otras operaciones.

Además, al tercerizar, la compañía se garantiza delegar una pata fundamental del negocio en un especialista con mejores instalaciones y el “know-how” para que la operación sea más rentable. Este punto es cada vez más relevante teniendo en cuenta el dinamismo que en la actualidad requieren las empresas para operar. A esto se le suma que cada vez son más los productos importados de países lejanos, lo que se traduce en mayores niveles de inventario y en una mayor necesidad de bodega.

Por último, las ciudades crecen y presentan restricciones para albergar actividades logísticas y de almacenaje en zonas residenciales o comerciales. Las limitaciones no sólo son legislativas sino también económicas ya que el costo del m2 es cada vez mayor. Esto empuja el emplazamiento de estas actividades fuera de los límites de las ciudades.

Para concluir, creemos que contar con un centro logístico externo puede derivar en una disminución de los costos de las operaciones y en una flexibilidad para el crecimiento del negocio que tiene un impacto económico y de servicio muy fuerte para las empresas.

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En el post anterior comenzamos a hablar sobre “La Logística Colaborativa”, analizando distintos modelos para implementarla y los beneficios que ésta implica para las compañías del sector. Hoy nuestra propuesta es ahondar en el tema y compartir algunos puntos a tener en cuenta para garantizar el éxito de las operaciones logísticas colaborativas.

1.    Fortalezas

Las prácticas de colaboración más exitosas son construidas desde fortalezas y no sobre debilidades. Es decir, nuestra compañía debe estar preparada para hacer frente a los nuevos desafíos que presenta la alianza (aumento de la demanda, flujo de mercancías transportadas, exigencias de clientes, etc). Por ejemplo, un productor no puede pensar en una alianza con un punto de venta si no puede cumplir con la demanda que éste generará o no cuenta con los recursos para entender la información que brindará.

 2.     ¿Todos ganan?

Se deben considerar alianzas que no resulten en relaciones asimétricas, sino que haya potencial de crecimiento para todas las partes. Por ejemplo, un productor y un retailer pueden unirse en una alianza para reducir costos logísticos al eliminar el almacenamiento de productos en centros de distribución. De esta manera se usaría la cadena de suministro del retail a los puntos de venta como una cadena integral de distribución. Sin embargo, así, el mayor costo logístico recaería sobre el retail por lo que se debería buscar la manera de compensarlo, por ejemplo, a través de una política de precios.

 3.    Capacidades y objetivos

El “partner” con mayor potencial para una estrategia colaborativa no necesariamente es el más atractivo. No hay que suponer que el cliente, proveedor o competencia más grande es aquel que nos puede brindar mayor valor. Hay que considerar un “partner” que tenga interés y potencial de crecimiento como para justificar la estrategia y la inversión inicial.

 4.    Define metas, comunica e invierte

Dedica recursos apropiados para la iniciativa y exige lo mismo a tu socio estratégico.  Muchas veces las alianzas fallan por no invertir en infraestructura y recursos humanos adecuados. Las operaciones conjuntas suelen ser más complicadas en un principio porque los trabajadores deben superar diferencias culturales, organizacionales, metodológicas que pueden afectar el éxito de las mismas. Los líderes de las organizaciones deben tener en claro la visión que tienen con respecto a la alianza y establecer metas y definir los recursos y estrategias para alcanzarlas. El programa de colaboración bien definido y comunicado se completa con un equipo integral de trabajo especialmente  elegido.

 5.    Parámetros de evaluación conjunta

Se deben establecer claros objetivos y KPI´s en conjunto para monitorear el progreso de la iniciativa. Recolectar las métricas adecuadas puede ser un desafío ya que pueden resultar en potenciales conflictos, confusiones y falsos resultados. La clave está en mantener los KPI´s más simples posibles y sólo los necesarios según los objetivos específicos de la alianza.  Esto en combinación con reuniones regulares de evaluación hará nuestra cadena de suministro un éxito. Sin duda, el diálogo frecuente y fluido entre las partes será beneficiosa para la operación.

 6.    La clave está en el largo plazo

Ten paciencia para ver los resultados del esfuerzo y dedicación invertidos en la alianza. Ambos “partners” deben tener esto en claro para hacer una planificación conjunta y fijar metas a largo plazo. Luego de pasar por el primer período de adaptación e inversión, si se realiza un buen seguimiento que nos permita tener conocimiento de los beneficios de la alianza, se surgirán nuevas oportunidades de generación de valor y reducción de costos.

Muchas veces los almacenes presentan graves problemáticas que ocasionan incumplimientos o aumentos en los costos totales como:

- Altos tiempos en la búsqueda por mal layout del depósito

- Pérdida de la trazabilidad por desconocimiento del producto almacenado

- Errores en la identificación de productos

- Pérdidas de tiempo en la realización de inventarios

- Obsolescencia o descomposición del producto

- Movimientos innecesarios de productos en el picking

- Accidentes en las operaciones

- Falta de comunicación con otros procesos, como los de compras, aprovisionamiento y compras

La mayoría de éstos tienen su origen en la falta de información tanto dentro del almacén como en la coordinación con otros departamentos de la empresa, lo que hace que el control de los productos y los procesos sea prácticamente imposible.

Pero esto tiene solución: una adecuada gestión de los almacenes que facilite la toma de decisiones. Por ejemplo, definir la mejor ubicación para almacenar un producto, considerando el nivel de rotación, peso, volumen y nivel de peligrosidad o establecer las tareas adecuadas en la preparación de un pedido para optimizar los movimientos del operario son decisiones que se pueden tomar con una correcta información.

Existen herramientas informáticas que constituyen el soporte para llevar a cabo esta gestión y operación diaria de un almacén. Dichas herramientas se conocen como Sistemas de Gestión de Almacenes (SGA). A la hora de diseñar estos sistemas, se debe tener en claro los objetivos de la información obtenida por éstos como pueden ser:

- Control total de las ubicaciones en almacén a tiempo real

- Trazabilidad de movimientos y productos

- Control de la productividad

- Inventario permanente

- Eliminación de errores humanos

En conclusión, teniendo una información relevante y precisa que se adecúe a las necesidades del almacén, podremos tomar las decisiones que generen valor agregado para nuestros clientes, optimizando procesos y asegurando tanto los recursos como los productos manipulados.

A pesar de contar con menos recursos que las grandes empresas, las Pymes deben tener en cuenta que una mala logística representa problemas, mala atención al cliente, mala imagen y pérdidas de potenciales negocios. Es por esto que aquellas empresas que sepan hacer más eficiente su distribución, almacenaje y transporte tienen más posibilidades de subsistir y sobresalir por encima de sus competidores.

Sin embargo, cada Pyme tiene necesidades y estructuras logísticas muy diferentes según su rubro, tipo de producto y volumen, por lo que las decisiones operativas deben estar guiadas por una línea general bien definida para negociar, desarrollar y fomentar las relaciones con clientes y proveedores.

En base a esta línea de accionar, la elección del operador logístico es muy importante. Por ejemplo, al elegir un operador, un buen indicador a tener en cuenta es la experiencia previa y el grado de especialización en sus operaciones para determinar su potencial capacidad de respuesta. Y una vez designado, establecer lazos fuertes y mecanismos de comunicación y ejecución será clave para la excelencia operativa.

Una buena opción para estas pequeñas y medianas empresas es la Expo Pyme Logística propuesta por la Asociación de Profesionales en Logística (APLOG A.G.) el 12 de abril de 2016 en los salones de la Cámara de Comercio de Santiago desde las 09:00 hrs hasta las 18:00 hrs, En esta feria, la oferta comercial que presentan las empresas participantes, además de un programa de conferencias que se realizan con la participación de profesionales en Logística de todos los sectores de la Cadena de Suministros, darán un interesante pantallazo de las distintas posibilidades existentes en el mercado.

Como ya lo hemos analizado en otros artículos del blog de BeOT, es necesario salir de estas estrategias basadas en el producto para adentrarnos a estrategias de redes de abastecimiento dirigidas por la demanda que tengan en cuenta la demanda del conjunto amplio de compradores, clientes, consumidores y usuarios de los productos y servicios producidos por la firma. Debemos construir una red de abastecimiento que sea capaz de percibir el comportamiento de la demanda real, modificar ese comportamiento de forma competitiva y responder rentablemente a la demanda del mercado.

Según la revista Énfasis, en América Latina las cadenas de abastecimiento y los procesos logísticos son intensivos en el uso de talento humano. Algunas estadísticas muestran que entre 50% y 75% de la fuerza laboral de una empresa regional corresponde a personal dedicado a procesos logísticos de captura de demanda, control de inventarios, transporte, compras y almacenamiento.

Hace 10 años, en América Latina prácticamente no existía la formación de profesionales en logística y gestión de cadenas de abastecimiento. Se ofrecían pocos cursos especializados de logística que se incluían como parte de la currícula de programas en operaciones, ingeniería industrial, producción o mercadeo. Era responsabilidad de las mismas empresas entrenar a sus colaboradores y, por otro lado, expertos en industrias como consumo masivo y retail pasaban de una firma a otra adaptando sus conocimientos. Era complejo encontrar talento logístico especializado y el disponible era costoso.

Hoy este escenario está cambiando y hay un mercado activo de formación y desarrollo de nuevos talentos en las áreas de logística y gestión de abastecimiento. Las empresas, además, promueven talento interno y externo mucho más capacitado en posiciones de mayor responsabilidad y visibilidad. Como parte de esta evolución puede verse el cambio en los roles y responsabilidades de los líderes en gestión de redes de abastecimiento cuyos objetivos son cada vez más específicos.

Gracias a esta formación, se puede comenzar a planificar de otra manera las estrategias de abastecimiento desde el conocimiento táctico y el entendimiento del entorno de negocios, incluyendo los mercados, demanda, tendencias de industria y conciencia de las condiciones locales particulares. De esta manera, los profesionales, tanto técnicos como gerenciales, pueden demostrar el valor de la gestión de cadenas de abastecimiento como habilitadoras de las estrategias comerciales y de resultados financieros.

Bibliografía: http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/16833-perspectiva-la-gestion-logistica-america-latina

1 Reducción de la huella de carbono

Este compromiso obliga a las empresas a medir y reducir su producción de CO2. En este sentido, la tendencia a usar vehículos con motores eficientes no sólo es un tema de ahorro en bencina por su costo, sino de responsabilidad social. La industria usa cada vez más modelos logísticos que buscan optimizar el costo de transporte y ahora también minimizar el impacto ambiental.

2 Logística urbana

Las restricciones para la planeación urbana van en aumento. Las ciudades ya no pueden contener vehículos de reparto y recolección grandes circulando en sus calles.

Las ciudades tenderán a usar vehículos más pequeños para generar mayores espacios. Los servicios públicos –como la recolección de basura– y los servicios privados –como los vehículos que surten autoservicios o restaurantes– favorecerán el flujo automotriz si operan de noche. Si los ciudadanos viven cerca de su trabajo o de la escuela tendrán un incentivo para utilizar bicicletas. Es un asunto de optimizar el tiempo y el espacio.

3 Desmaterialización de bienes y servicios

Poner en práctica tal estrategia para disminuir costos de transporte y de distribución es una realidad. Las industrias de música, editoriales y cine cambiaron radicalmente debido a que sus productos se pueden desmaterializar y enviar a través de bits y bytes. Antes, su fortaleza radicaba en la distribución. Hoy, las tiendas de discos, de renta de videos y las librerías han reducido sus puntos de venta. Muchos de estos conceptos comerciales han sido sustituidos por empresas como Netflix, Amazon o iTunes. ¿Qué otros productos podrían desmaterializarse?

4 Near Shore y Off Shore

Ambos términos se refieren a la tendencia de mover algunas áreas de servicios cerca o lejos del país de consumo. Durante los años noventa la atención de la empresa se volcó en China e India. Allá se movieron fábricas y centros de servicio y programación, tendencia a la que se llamó Off Shore. Con el tiempo y ante abusos laborales, algunos precios y salarios se debían ajustar y emergieron problemas de comunicación y cultura. La tendencia que se define como Near Shore consiste en reubicar dentro de los propios husos horarios la manufactura y los servicios requeridos, aunque estén fuera del propio país para abaratar costos de transporte y disminuir barreras culturales y de lenguaje.

5 Multimodalidad

El avance tecnológico hace que los modelos de planeación y ejecución de logística sean cada vez más realistas y sofisticados. El criterio de optimización no es sólo buscar la mejor solución posible sino la más estable considerando un futuro incierto. Los problemas combinatorios, por ejemplo, el de las cadenas logísticas que consideraran modos de transporte mixtos, usan Analytics para obtener planes logísticos que haciendo uso de barcos, trenes, aviones, y camiones garanticen el tiempo de servicio y costo. Incluso se acentuará el separar cadenas normales de surtido de las cadenas de emergencia. Ideas como mover 95% de mi volumen por un medio lento pero barato, y las diferencias y ajustes por un medio caro pero rápido serán lo ordinario de la planeación logística.

6 Desmonetización

Cada vez se utilizará menos dinero en efectivo, a esto se le llama desmonetización de la economía. Es inevitable esta bancarización como resultado de 3 intereses que convergen: el gobierno (por motivos fiscales); las personas (porque cargar con efectivo es molesto); y los comercios (porque es impráctico manejar tanto efectivo).  La innovación en los medios de pago, como las billeteras electrónicas, los Tokens o iPay, cambiarán no sólo la industria adquiriente, sino también la logística.

7 Share logistics

Compartir vehículos y recursos parece una opción natural de la búsqueda de la eficiencia. Compartiremos vehículos, camiones con cargas mixtas, rutas de ida utilizadas por una empresa y de vuelta por otra. Haremos más transport brokerage con páginas y servicios donde se publica el precio y disponibilidad de espacios en el mercado del transporte. Los modelos de transporte logístico ya incluyen módulos cuyas lógicas gestionan que un camión vaya con el producto de una empresa y vuelva con el de otra, y jamás regrese vacío. También se da el transporte de cargas mixtas en rutas existentes.

8 3PL y 4PL

El primer concepto se refiere a la tercerización de la flota de transporte –e incluso del almacenamiento y surtido del producto. El 4PL consiste en la tercerización de la planeación y supervisión del transporte. Muchas empresas optan por el outsourcing: otros operan los camiones, otros planean y supervisan la ejecución. Proveer de una mezcla de transporte eficiente en precio y administrarla no es tarea fácil. Los 3PL sitúan los camiones y los almacenes, los 4PL planean y administran la distribución (compran, planean, supervisan y pagan) y las empresas mueven con eficiencia sus bienes.

9 Planeación Financiera de la Cadena de Suministro

Existe un flujo en sentido opuesto al de los bienes (productor al consumidor), que regresa el dinero (consumidor al productor). Cada vez más las empresas transnacionales no sólo consideran los costos de transportar y producir, sino que buscan repatriar utilidades.

10 Globalización

El fenómeno de la globalización influye de manera radical en los fundamentos de la industria logística: se crean economías de escala y modelos de asociación empresarial que definen nuevas rutas, lugares en los que conviene invertir, dónde desarrollar infraestructura, etc.

Fuente: http://istmo.mx/

Para darle vida a este enfoque basado en el cliente es necesario encontrar la estrategia de abastecimiento adecuada. En algunos casos, el esquema de comercialización Pull es la opción indicada. Esta estrategia de abastecimiento busca reducir los niveles de inventario en todos los puntos de la cadena y optimizar el tiempo y los costos asociados al sistema de reabastecimiento basándose en la demanda real de los consumidores finales. Es decir, esta estrategia basada en el sistema de flujo Pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda.

Este sistema puede ser el ideal al lograr la optimización de los inventarios. Sin embargo, conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a las necesidades del cliente es una apuesta compleja y todavía novedosa. No siempre se logra una velocidad en la cadena de distribución asociada al efecto Pull del mercado y a las condiciones continuas y sostenidas de producción que permita no tener inventarios fijos y operar en situación de cross‐docking. Es muy común que la estacionalidad de la demanda, las estrategias comerciales y de ventas, las características de los productos y las condiciones de producción, exigen constituir inventarios fijos y su conservación en sus respectivas bodegas de almacenamiento. Es en estos casos, una de las estrategias logísticas para la competitividad las empresas es la optimización de la distribución mediante centros de procesamiento de pedidos, que concentran inventarios y gestionan distribución física de entrega a puntos de venta de manera consolidada y centralizada.

En conclusión, el reconocimiento y aceptación de un cambio importante en la cultura y estrategia de las empresas, donde el cliente es el que da origen al proceso de negocios, es la clave para el éxito operacional en la actualidad. La segmentación según los requerimientos del cliente cobra cada vez más relevancia en las nuevas cadenas logísticas ad hoc que aprovechan economías de escala y reducen costos. El desafío es encontrar la estrategia adecuada al rubro y producto de cada empresa para “otorgarle el poder al cliente” sin afectar los costos y efectividad de la cadena.

No sólo para las grandes empresas con amplios recursos la logística es de esencial importancia. Para las Pymes la logística también puede significar alta rentabilidad y competitividad o, por el contrario, pérdida de clientes, mala imagen y reducción de ventas. Es por esto que estas empresas se deben ocupar de que sus productos lleguen a los clientes en tiempo y forma. Sin embargo, cada Pyme tiene necesidades logísticas muy diferentes según su rubro, producto y volumen de ventas. Aquellas Pymes que entiendan cómo rentabilizar la parte de su almacenaje de materias primas e inventario, distribución y transporte de sus productos tienen más posibilidades de subsistir en comparación con su competencia.

Desarrollar y ejecutar un plan para optimizar la logística de la cadena de suministro y distribución será el punto clave para el crecimiento de la empresa. Para esto, ten en cuenta los siguientes consejos:

- Bajar los costos de logística no necesariamente requiere de grandes montos de inversión. Debes tener un buen control de inventarios y organizar almacenes para poder entregar el producto de una manera eficaz en tiempo y servicio al cliente.

- Es importante tener en cuenta las necesidades, alcances y limitaciones de la empresa: conocer flujos y picos de demanda, áreas de distribución y condiciones de materias primas y productos para poder entender la mejor opción logística. La solución, por ejemplo, puede estar en el uso de Cargas Parciales de Operadores Logísticos de alta experiencia y especialidad. Medir TODO nos permite comenzar a ser conscientes de los costos y de esta manera trabajar en planes de mejora y desarrollo.

- Establecer relaciones a mediano y largo plazo y mantener una comunicación continua con el personal de la compañía, clientes, proveedores y tu socio logístico te permitirá tener un profundo conocimiento de lo que está pasando en tu Pyme para la toma de decisiones.

El portal Revista de Logística presenta algunos problemas frecuentes que las Pymes deben resolver para optimizar su gestión logística. Nosotros les compartimos los más relevantes:

- La logística no está articulada en la cadena de producción y no hace parte de la estrategia de la mayoría de las Pymes.

- En algunas pequeñas y medianas empresas hay cierta confusión acerca de los modos de transporte de carga, costos y trámites aduaneros respectivos.

- Las Pymes transportan volúmenes de carga y tiempos de entrega que, en muchos casos, no son apropiados a sus productos en los medios de transporte tradicionales.

- Algunos de los productos presentan fallas en sus empaques o en los mismos productos, lo que repercute en la percepción y el valor agregado frente a los clientes.

- No hay procesos de gestión de la demanda, lo que dificulta hacer más eficientes otros procesos como abastecimiento y producción.

- La tercerización en muchas oportunidades es una buena opción ya que permite disminuir costos a las Pymes. Sin embargo, es necesario aclarar que no siempre es la respuesta y que antes de tomar esta decisión se deben analizar las necesidades de la empresa.

Fuente: Revista de Logística

Optimización de la productividad en operaciones de almacenaje

En los tiempos que corren, la forma en que almacenamos y distribuimos los bienes de la empresa puede ser un factor de diferenciación competitiva. En efecto, el paradigma de “depósito = acopio pasivo de materiales” ha migrado a un nuevo modelo donde la función del almacén se revaloriza en términos de satisfacción del consumidor final de los productos gestionados en ellos.

El nuevo paradigma de la cadena de suministro que -justamente- le da relevancia a cada lugar de posicionamiento de la mercadería, necesita de operaciones EFICACES y EFICIENTES, entendiendo por EFICACIA al nivel de cumplimiento de la misión y EFICIENCIA a la contención de costos asociada al cumplimiento de la misión. Consecuentemente podemos asociar la EFECTIVIDAD al producto de la EFICACIA por la EFICIENCIA, o sea EFECTIVIDAD = EFICACIA x EFICIENCIA.
Garantizar el cumplimiento de las entregas minimizando los costos de la gestión es una de las claves del mantenimiento -y crecimiento- efectivo de nuestros negocios. Sin embargo lograrlo no es nada fácil. Lo esperable será un equilibrio dinámico entre estos objetivos a lograr, el cual debe gestionarse con un enfoque a la productividad de las operaciones de almacenaje.

Las operaciones logísticas en almacenaje pueden -y deben- optimizarse. El valor agregado de dichas actividades es cada vez más relevante en el espectro de la cadena y sensibilizan a clientes y consumidores. La competitividad depende más en grado creciente del nivel de eficacia y eficiencia de los procesos de almacenamiento, y tenerlas en cuenta para su optimización puede marcar la diferencia entre el éxito o fracaso del negocio.

(*) El autor es Consultor y Docente en Logística, Calidad y Gestión Organizacional – Socio Director de Servicios Institucionales.

FUENTE: http://www.logisticasud.enfasis.com