En el artículo de la semana pasada comenzamos a reflexionar sobre las “Nuevas formas de pensar el crecimiento en un mundo digital-globalizado”, entendiendo la necesidad de abordar problemáticas en forma creativa e innovadora.

En los negocios, abordar el pensamiento exponencial puede aplicarse a partir de nuevos enfoques que prioricen la visión a futuro en términos de flexibilidad en las decisiones comerciales y en el diseño de modelos de negocio basados en la lógica del cambio constante. Para ello, uno de los pilares del pensamiento exponencial será la combinación entre la innovación creativa y la utilización de tecnología de punta, creando una estrategia central para alcanzar el crecimiento perdurable en la compañía. En un mundo de constantes y rápidos cambios, las compañías deben adaptarse o se convertirán en organizaciones rígidas y desactualizadas. Por el contrario, el pensamiento exponencial nos permitirá alcanzar el crecimiento exponencial.

Si en el mundo digital-globalizado los factores predominantes son el cambio y la flexibilidad, nuestro modelo de negocios, nuestras tecnologías y los servicios que ofrecemos también deberán serlo. Las principales ventajas de este tipo de pensamiento serán lograr adelantarse a la competencia y adaptarse a las necesidades del mercado.

Para ello podemos comenzar conociendo las denominadas “6 Ds” del crecimiento exponencial (6Ds por su traducción del inglés):

    – Digitización: es fundamental incorporar tecnología informática que ayude a llevar adelante la sistematización y análisis de datos y modelos de negocios. La tendencia es dejar de lado cada vez más los procesos analógicos o mecánicos.

    – Deceptive (engaño): durante el proceso de desarrollo tecnológico, la fase de crecimiento es muy reducida, por lo tanto podemos llegar a pensar que tomamos una mala o apresurada decisión. Sin embargo, una vez que logramos adaptar nuestros recursos humanos, económicos y logísticos a las nuevas tecnologías podremos dar el gran salto de crecimiento.

    – Disrupción: es el momento en el que explota lo nuevo, lo innovador, sobre las viejas prácticas comerciales. Los antiguos procesos serán reemplazados por los nuevos, a pesar incluso de resistencias o desconfianza dentro de la organización. Lo nuevo siempre reemplazará lo viejo.

    – Desmonetarización: a partir de la disrupción comienza este proceso, que favorece la reducción de costos, tanto en el sector productivo como de servicios, y que inevitablemente se reflejará en el precio final. Se bajarán costos y precios.

    – Desmaterizalización: este proceso garantiza la reducción en el uso de materiales, favoreciendo la economía de la compañía y la sustentabilidad ecológica del entorno. Un claro ejemplo fue la incorporación de equipos informáticos con gran capacidad de memoria en la administración de las empresas, reduciendo el uso de hojas impresas y del espacio ocupado por archivos físicos.

    – Democratización: la compañía de servicios o de producción de bienes de consumo estará incorporándose cada vez más a un mercado ansioso por recibir bienes y servicios de calidad, a un precio acorde a sus necesidades y con la seguridad de poder competir libremente por ocupar un segmento del mercado que se transforma día a día en términos de exigencia y capacidad de consumo.

El futuro de la economía digital-globalizada está cada vez más cerca. La utilización de tecnologías de alto rendimiento y la actualización permanente de estrategias comerciales harán de las compañías organizaciones en permanente cambio, desarrollo y crecimiento, o las encontrará en un proceso de fosilización integral que atentará contra la estabilidad del negocio. La incorporación de estos procesos no es producto de la magia o del azar, es el resultado de una convicción empresarial que define objetivos claros, específicos y flexibles. El crecimiento exponencial de nuestra organización, afortunadamente, sólo dependerá de nosotros.

También nos podemos hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo contribuye una eficiente logística a la creación, crecimiento y fortalecimiento de una marca?

Para dar respuesta a estas preguntas, debemos entender que el valor de una marca radica en su capacidad de crear un lazo emocional entre la compañía y sus consumidores. Es este lazo el que generará una expectativa de marca que DEBE ser cumplida mediante los distintos departamentos involucrados en la cadena de valor.

En la actualidad los mercados son tan dinámicos que resulta fundamental que las empresas ofrezcan una respuesta rápida a la demanda tanto en la oferta de nuevos productos como en la reducción de los plazos de entrega para diferenciarse de la competencia. Para ello, la correcta estructuración de la marca a partir de una buena comunicación entre el marketing y la logística es fundamental. Porque la marca es mucho más que un simple logotipo, es un concepto que debe ser no sólo elocuente, sino también coherente con sus formas operativas para poder crear vínculos duraderos con los consumidores.

Es en este plano que las áreas de marketing y logística se encuentran tan vinculadas que se necesita mucha sincronización para lograr una simbiosis operativa que se vea reflejada en un servicio de excelencia y una marca sólida. Entonces, es preciso  alinear sus respectivas estrategias en el contexto de una Cadena de Suministro extendida: si el departamento de marketing realiza una eficaz estrategia de comunicación para promocionar un producto, pero el producto no ha llegado a los puntos de venta, la imagen de marca será negativa. De igual manera, si el departamento de logística pone el producto al alcance del mercado sin conocer la demanda, los gustos y las preferencias del consumidor, puede resultar en excedentes de stock y su consecuente caducidad o deterioro.

En conclusión, las estrategias integradas entre los actores de la cadena de suministro, conducirá a una mayor satisfacción del consumidor final y al mismo tiempo se eliminará la duplicidad de operaciones y el desperdicio de recursos. De esta manera, una logística adecuada contribuye a la imagen de la marca en el imaginario colectivo y al fortalecimiento de la relación de confianza entre la compañía y el consumidor.

Bibliografía

http://www.revistalogistec.com/

http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/

Puerto Valparaíso

Para comenzar este artículo, recordemos la definición del concepto de estrategia logística: es el proceso de planear, implementar y controlar en forma eficiente el flujo y almacenamiento de materias primas, productos terminados e información desde el punto de origen hasta el de consumo. Dicha estrategia debe ser adaptable, evolutiva y retroalimentada. Sin embargo, hoy existe una separación entre la logística de abastecimiento, logística de producción y logística de distribución como eslabones independientes. Es en este contexto que entra la tarea del Operador Logístico como integrador fundamental de las empresas y sus procesos de abastecimiento y distribución.

En el contexto internacional, dentro una economía cada vez más globalizada, la función “integradora” del operador logístico en los puertos cobra más y más importancia para el desarrollo del comercio exterior de un país como Chile. Hoy muchas compañías dependen de las importaciones para alimentar las líneas de producción nacionales por lo que tener una cadena logística sensitiva al mercado internacional que entienda las normativas y acuerdos comerciales en los que se mueve el país es de suma importancia. Esto puede ofrecer a las compañías ventajas competitivas en la conciliación de los costos con los niveles de servicio sobre todo teniendo en cuenta la gestión en un lugar estratégico del comercio exterior como son los puertos. En un artículo publicado en el portal de logística Énfasis exponen este rol de los puertos en la cadena logística: “los puertos modernos deben formar parte de las cadenas logísticas de producción, transporte y distribución, y no desarrollar sus actividades como un eslabón independiente. El nivel de integración es fundamental y ésto se logra ofreciendo una variada gama de servicios, lo que potencia la captación y fidelización del principal cliente del puerto: ´la carga´. La consideración de un puerto desde una perspectiva logística significa que no sólo se deben tener en cuenta las actividades que se desarrollan en el entorno del ámbito portuario, sino también la influencia que estas actividades tienen sobre el transporte anterior y posterior a dicho puerto.” Teniendo esto en cuenta, la gestión logística en los puertos se trata de decidir cuándo y dónde han de realizarse ciertas actividades para minimizar transporte y tiempos muertos, maximizar la concentración de productos y optimizar los costos. Tener estos procesos bien definidos y aceitados es especialmente importante en la industria del acero en donde, por los volúmenes del material, es fundamental evitar costos de transporte y la ubicación de almacenaje de la materia prima una vez llegada al país cumple una función primordial en la estrategia.

Esta visión “integradora” de la logística internacional puede significar la diferencia entre ser una compañía competitiva en el mercado global o desaparecer en el intento.

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Contratar un socio estratégico puede ser un desafío difícil de llevar a cabo. Y una vez contratado, el desafío es mantener una buena relación entre ambas partes para que no termine siendo un fracaso. Sin embargo, lograr una buena relación con un socio logístico en quien se pueda confiar permite reducir costos, riesgos y problemas. Es por eso que decidimos compartir con nuestros lectores los 5 pasos  que la revista Logistics Management  nos brinda para que esta decisión no sea tan difícil o para mejorar la relación con su Operador Logístico actual.

Tomar la decisión de terciarización ANTES de comenzar de poner manos a la obra.

El artículo “5 steps to improving your 3PL relationships” publicado en Logistics Management redactado por Vitasek, Moore y Keith, expresa que uno de los primeros inconvenientes que las empresas enfrentan a la hora de elegir un Operador Logístico, es no tener un claro entendimiento de cuáles son las implicancias de dicha elección. Frecuentemente las compañías no se toman el tiempo para planificar una estrategia adecuada de elección de sus proveedores y la transición es corta y caótica. Por ello, presenta una estrategia para implementar durante el proceso de licitación que puede garantizar una verdadera relación de colaboración entre la empresa y el Operador Logístico donde ambas partes posean un real interés en el éxito del otro.

Estos 5 pasos son:

1. Sentar las Bases

¿La terciarización es realmente necesaria para esta operación? ¿Será realmente beneficiosa para la empresa? ¿Qué esperamos de esta operación y de nuestro socio logístico? No se debe nunca terciarizar el negocio principal de la empresa; sólo cuando el proveedor puede realizar el trabajo de forma más rápida, eficiente y económica que la propia empresa.

2. Entender el negocio

¿Cuál es nuestro punto de referencia? Realizar la investigación de mercado necesaria para establecer una referencia y tomar una decisión adecuada. Por otro lado, brindar a los postulantes la información adecuada para poder entender el negocio y requerimientos de la empresa. De esta manera, se puede acortar la brecha entre lo que el Operador Logístico hace y lo que la empresa realmente necesita.  El artículo expresa que una manera de superar este problema es abrir las puertas de la empresa y permitir al Operador Logístico explorar, preguntar y revisar los detalles y datos del negocio. Una vez recopilada la información pertinente, es importante definir en conjunto los costos, alcances del servicio que se va a contratar y los objetivos mensurables. O sea, ¿cuáles son los resultados deseados? De esta manera, el proveedor puede tener la seguridad de estar en condiciones de corresponder o no a las expectativas de su cliente.

3. Alinear intereses

Es necesario diseñar y documentar con la mayor precisión posible cómo la empresa y el Operador Logístico van a trabajar en conjunto para lograr los objetivos planteados en el punto anterior. En este punto se establecen los procesos que garanticen la comunicación, colaboración e innovación entre proveedor y cliente identificando y midiendo los posibles riesgos que se pueden encontrar a lo largo del camino.

4. Establecer el acuerdo o contrato

Los modelos de costos de los Operadores Logísticos deberían incluir incentivos para garantizar resultados. Lo ideal es establecer modelos “win-win” en los cuales cuanto más exitosa sea la operación, más beneficios obtenga el proveedor.

5. Monitorear el rendimiento

Por último, es importante entender el balance entre la confianza y la supervisión. No hay que abandonar la operación ni destinar más recursos de los necesarios para controlarla. La estructura que la empresa destina a la operación debe trabajar para establecer los procesos en conjunto con el proveedor, no para eternizar viejos procesos y controlar su implementación.

Quisimos compartir con nuestros lectores esta estrategia de 5 pasos que la revista Logistics Management nos brinda, porque es una herramienta útil a la hora de elegir un proveedor logístico y no fracasar en el intento de terciarización. Por otro lado, ayuda a entender que un Operador Logístico debe considerarse como un socio estratégico que sea parte del negocio de la empresa para poder alcanzar el éxito.

FUENTE: file:///C:/Users/Owner/Downloads/LM1102_GlobalLogstcs3PL.pdf

Los procesos básicos de recepción en los depósitos están agrupados en tres categorías: planificación, operación y control-gestión. Los primeros están relacionados con las previsiones para poder llevar a cabo la tarea en forma eficiente y productiva: equipamientos, dotaciones, secuencias y métodos operativos. Las operativas surgen de las distintas modalidades y particularidades planteadas específicamente en el proceso. Las de gestión y control posibilitan monitorear la eficiencia y desvíos de los procesos realizados.

Es difícil definir prácticas que permitan optimizar la eficiencia y operatividad de los sectores de recepción ya que la amplia variedad de combinaciones operativas que se pueden llegar a presentar entre los distintos actores involucrados presentan situaciones con ventajas, desventajas y beneficios particulares. Sin embargo, existen algunos puntos generales a tener en cuenta para actuar proactivamente y mejorar los procesos de Recepción: 

Planificación de los envíos. La efectiva planificación –día, hora, contenido- permite prever los recursos y balancear el nivel de actividad de éstos sectores, generando ventajas a distintos participantes de la Cadena -proveedores, transportistas, clientes-, al permitir una operación continua de mayor eficiencia y productividad.

Información anticipada. Contar con información previa a la recepción o despacho de los productos –cantidades, dimensiones, modo y tipo de transporte, etc.- permite planificar los recursos y anticiparse a posibles condicionamientos-restricciones a enfrentar. La comunicación entre actores es fundamental para evitar errores. 

Utilizar recursos acordes con el proceso. En ocasiones, se destinan recursos de alta flexibilidad nada específicos o recursos escasos que no pueden satisfacer las características y problemáticas del proceso. Esta es una de las principales causas de pérdida de productividad en las operaciones dentro de los almacenes por lo que, en cada caso particular, se debe hacer un previo análisis detallado de costos-beneficios para destinar recursos.

Realizar en forma simultánea actividades complementarias. Resulta conveniente que los productos-lotes alcancen los almacenes sin tener que realizar posteriores operaciones improductivas (identificaciones, rotulados y actualizaciones). Dependiendo de la magnitud del envío, es conveniente realizar las mismas durante la recepción, para lo cual es necesaria una adecuada planificación y, si amerita, recursos adicionales como equipos, personal y espacios.

Disponer de áreas amplias, libres e iluminadas. Mantener estos sectores en condiciones operativas óptimas favorece a la eficiencia y velocidad del proceso desarrollado. La congestión y los bajos niveles de iluminación generan problemas e ineficiencias típicas  como cruces, errores y diferencias posteriores de inventario.

Formalizar los procesos y procedimientos. La formalización obliga al detallado análisis previo de las distintas situaciones que se pueden presentar mejorando la resolución de problemas y garantizando mayores probabilidades de éxito en la operación. Esto se potencia con la capacitación del personal y la definición de estándares de operación.

Informatizar y automatizar los procesos. El correcto uso tecnológico favorece los procesos operativos y administrativos integrando toda la red logística.

FUENTE: Ing. G. J. Demaría – El depósito y la Cadena Logística

El éxito operacional y administrativo de una Cadena Logística depende en gran medida de la gestión de las relaciones para alcanzar un objetivo. El equipo debe trabajar como un engranaje para alcanzar los objetivos planteados, resolviendo inconvenientes que se van presentando a lo largo de los procesos. Es por eso que es esencial contar con buenos líderes que tomen la iniciativa y que asuman la responsabilidad de apropiarse de los proyectos.

El ejercicio del liderazgo está basado en la capacidad de manejar las relaciones organizacionales de manera efectiva. Dicho de otra manera, el líder es aquel que proyecta la confianza necesaria para ejercer influencia sobre los demás y así también sobre los resultados de la organización. Sólo cuando hay confianza, conocimiento y buena relación entre el líder y sus empleados, éstos creerán en su visión, seguirán su gestión y estarán motivados y comprometidos para trabajar en sincronía en pos del éxito de la operación. En un artículo publicado en degerencia.com y titulado La confiabilidad del líder: Base de su influencia, Arnoldo Arana hace la siguiente analogía: “Sin gasolina un vehículo no puede andar, así mismo sin confianza no se puede liderar. Sin la confianza de los seguidores no hay influencia posible, y sin influencia no existe liderazgo. Esa es una ecuación infalible en materia de liderazgo.”  Un líder debe mostrar estabilidad, consistencia y consecuencia, atributos muy importantes, incluso más que las palabras, para lograr la confianza que le permita influir, ayudar y direccionar a otros. El líder, además, toma partido, sin ambigüedades, se responsabiliza y se compromete ante un proyecto, por eso los demás saben a qué atenerse y no tendrán miedo a ser defraudados, manipulados o engañados.

Hace unas semanas publicamos un artículo sobre metas. Un buen líder se focaliza siempre en alcanzar sus metas y objetivos tanto individuales como colectivos. Nos gustó una frase de Warren Bennis, académico norteamericano especialista en Liderazgo que dice: “Liderazgo es lanzarse al aire con tal conocimiento de uno mismo y con tal energía de colaboración que pueda mover a otras personas a desear seguir”. No es una proeza imposible destinada a unos pocos. Todos podemos ser líderes, pero debemos serlo no sólo en nuestro puesto laboral, sino que debemos comenzar a serlo en nuestra vida cotidiana. Como dice Peter Drucker, académico austríaco especialista en management: Un líder se somete a la “prueba del espejo”, es decir, se asegura de que la persona que ve en el espejo por la mañana es la clase de persona que quiere ser, respetar y en la que creer. De ese modo se fortalece contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que goza de aprobación general en lugar de lo que es correcto.

Para finalizar y porque creemos que el primer paso para ser un buen líder es reconocer y aprender de los líderes que fueron tocando nuestras vidas, ¿Quién fue un gran líder laboral o personal para usted? ¿Qué atributos pudo aprender de él o ella?

Be On Time ha obtenido la recertificación de su Sistema de Gestión de Calidad bajo norma ISO 9001:2008 concedida por Bureau Veritas, que tiene como alcance Casa Matriz, Transporte y la operación del cliente Cintac.

BeOT ha logrado esta recertificación ISO luego de efectuarse la auditoría correspondiente en el mes de julio con resultados positivos para la organización, logrando progresar en el tratamiento de hallazgos. Esta recertificación contribuye a mejorar continuamente nuestros procesos, ya que esta mecánica de trabajo nos permite tomar medidas proactivas, accionando y trabajando sobre las observaciones obtenidas de manera rápida y efectiva. Esto nos genera un desafío alcanzable y el compromiso de lograr disminuir sustancialmente estos hallazgos hasta eliminarlos totalmente en futuras auditorías de certificación.

Este resultado va de la mano con el esfuerzo y dedicación de Be On Time para otorgar un servicio de excelencia, manteniendo nuestro quehacer deacuerdo a los requerimientos normativos y reglamentarios que exige esta empresa certificadora internacional.

La recertificación bajo norma ISO 9001:2008 es un activo valioso que evidencia los logros en cuanto a la dirección estratégica de BeOT, que se ajusta a una estructura profesional, comprometida con la mejora continua.

La semana pasada felicitamos al equipo de conductores que ha participado de la competencia SCANIA Mejor Conductor de Camiones de Chile 2014. Hoy, queremos darle cuerpo y alma a las estrellas de este certamen que tanto hacen por nuestra empresa día a día porque “estamos muy orgullosos del excelente equipo humano y profesional que hemos logrado en el área de Transportes. El buen resultado que obtuvimos en esta competencia es el reflejo de un arduo trabajo que hemos realizado por años, preocupándonos de mantener un staff de conductores de alto nivel de profesionalismo y de entregarles las condiciones necesarias para que puedan desarrollar de manera óptima su trabajo. En el 2016 participaremos con la misma energía y entusiasmo que nos caracteriza como organización y estamos seguros que estaremos dentro de los primeros lugares, con el objetivo claro de llegar nuevamente a la final y, esta vez, obtener el 1° lugar. Carlos Morales, Jefe de Servicio de Transportes BeOT.

Presentamos así, a los 3 conductores premiados:

José Luis Hernández Vidal

“Mi triunfo se lo dedico a mi familia y a mis compañeros de trabajo, que estuvieron apoyándome”

José Luis es conductor de camiones en BeOT hace 1 año y 8 meses. Obtuvo el 2° lugar en la competencia SCANIA Mejor Conductor de Chile 2014 y dice que fue una linda experiencia participar del certamen. Mientras recuerda el gran abrazo que recibió de su familia cuando anunciaron su nombre en la competencia asegura que se volverá a presentar en el  2016. Eso sí, ahora tiene el desafío es superar el standard tan elevado logrado: “Sacaré el 1° lugar” dice. Estamos seguros que José Luis estará a la altura de las circunstancias.

Carlos Humberto García Leiva

“Haber participado en la Competencia, significó un gran orgullo, sentí una retribución por el esfuerzo de todo mi trabajo como conductor de camiones”

Por su parte, Carlos es parte de BeOT hace 2 años y 8 meses en los que conocimos su pasión por los camiones. Esta pasión lo llevó a participar del certamen y a obtener el 2° lugar en la competencia Regional SCANIA, Mejor Conductor de Chile 2014. Lo que más le gustó de participar fue tener la oportunidad de resolver desafíos al volante de camiones de última generación. “Desde pequeño siento pasión por estos vehículos” nos cuenta.

Diego Nicolás Silva Núñez

“El poder participar en la competencia, para mi significó un gran orgullo, estoy feliz de haber concursado y demostrar que mi desempeño como conductor, está al nivel de los mejores conductores de Chile”

Diego fue uno de los 3 finalistas seleccionados de BeOT, para participar en la Competencia. Sabemos que en el 2016 volverá a ser una de las estrellas si se vuelve a presentar.

Es una realidad, nuestros conductores están al nivel de los mejores de Chile. El desafío es mantener estos resultados en el tiempo, seguir profesionalizándonos pero manteniendo la energía y entusiasmo de siempre. Esas actitudes que nos caracterizan, que nos hacen un equipo fuerte y que, en definitiva, hacen de estos resultados, un éxito grupal.

En artículos anteriores hemos hablado sobre las prácticas de recepción de productos en los depósitos y de la gestión de almacenamiento, sobre los desafíos que se pueden presentar y sobre cómo optimizar los procesos para una mayor competitividad. Hoy, nos interesa abordar el tema de la gestión de inventarios, factor que puede posicionar a la empresa con una fuerte ventaja competitiva si se logra una coordinación y eficiencia para responder a la demanda o puede originar altos costos si surgen errores.

Cómo hemos visto, a pesar de la incorporación de tecnología y la profesionalización de la logística, el proceso de hacer llegar un producto específico al lugar y en el momento adecuado no siempre es una tarea sencilla y es una pieza clave en el negocio de pequeñas y grandes empresas. Sobre esta temática la Universidad de Pennsylvania plantea que “el motivo clave de los problemas que asolan muchas cadenas de suministros es una falta de sintonía entre el tipo de producto y el tipo de cadena de suministros.” Por ello, una gestión exitosa implica necesariamente el diseño de una cadena logística sobre una estrategia clara e integral que garantice el funcionamiento de cada eslabón de la cadena, de manera de producir información fehaciente y precisa que otorgue a los encargados de cada sector las herramientas necesarias para la toma de decisiones en momentos complejos como puede serlo el alcanzar un déficit de inventario.

La Universidad Austral, de Argentina, define Inventarios como aquellos recursos materiales utilizables, considerados como bienes de cambio (es decir, materias primas, artículos semielaborados, productos terminados, materiales indirectos, etc.) que se encuentran almacenados durante un período de tiempo a la espera de ser utilizados o vendidos en un futuro próximo. Las empresas mantienen inventarios básicamente para poder realizar sus actividades productivas, comerciales o distributivas, ya que a través de los mismos se absorben fluctuaciones de entrega, demanda y fabricación. Aunque los departamentos financieros, muchas veces, desean mantener el nivel de inventario lo más bajo posible ya que representan un capital ocioso, hay que estudiar el Retorno a la Inversión en cada caso antes de determinar el nivel de inventario. La base de la gestión de inventarios radica en el conocimiento del flujo productivo del producto y el tipo de demanda que tendrá el mismo. La falta de comunicación, coordinación o un fallo de cálculo, puede desembocar a un déficit de inventario. La Universidad Austral define  este concepto como el costo en el que se incurre cuando se agotan las existencias y, en consecuencia, no se puede satisfacer la demanda del producto. Estos costos pueden ser:

- Pérdida de imagen o reputación

- Multas por compromisos no cumplidos

- Lucro cesante por pérdidas de ventas

- Menor rentabilidad por compras de urgencia y emergencias

- Pérdida de tiempo de producción por mantener recursos ociosos

- De horas extras para recuperar el tiempo perdido

- Mermas en la producción

Es por esto que el desafío de un operador logístico es trabajar en estrategias basadas en la coordinación y la colaboración entre los distintos sectores para atender el suministro y satisfacer la demanda. Pero sobre todo, inspirar la confianza basada en el cumplimiento de las obligaciones para con sus socios.

Fuentes:

Wharton, Pennsylvania University